En 2009, Mike Duke se convirtió en el CEO de Walmart. Desde el arranque de su administración, Duke comenzó a tomar medidas que iban en contra de la visión del fundador de la empresa, Sam Walton, quien había deseado construir un lugar en donde la clase obrera americana tuviese acceso a productos de bajo precio, todo el tiempo. Absolutamente todas las decisiones de Walmart (desde qué lugares tendrían establecimientos hasta el tipo de política comercial), giraban en torno a ese objetivo, que más que corporativo, era social.
Con Duke al mando, la filosofía de negocios cambió hacia una de mayor agresividad para obtener a como diese lugar, una mayor cuota de mercado. Se comenzaron a tomar decisiones más duras en relación a los empleados y a las contrataciones, además de disminuir las prestaciones y compensaciones de los trabajadores. Todo, para disminuir los costos de operación y así aumentar el valor accionario de la empresa en la Bolsa de Valores.
Dentro de la mentalidad directiva tradicional, esto era sin lugar a dudas un acierto. Duke se convirtió en el representante del liderazgo que exigía, que perseguía ganar más dinero que el día anterior. No importaba cómo, la ambición y el objetivo estaban por encima del sentir de los clientes y de los trabajadores.
¿Qué hizo mal Duke? Bajo una óptica tradicional, absolutamente nada. Se enfocó en los resultados y presionó a toda la empresa y su organigrama para conseguirlos. Pero en términos reales, dejó de ser un líder para convertirse en un jefe que se ganó el resentimiento de los más débiles en la cadena corporativa.
¿Qué es el liderazgo de servicio? Bueno, un líder sabe que no tiene todas las respuestas y que, además, no sabe qué retos vienen en el futuro. Por eso confía en su equipo y sabe que los errores son mecanismos de avance. Permite que las personas conversen con libertad y le hagan observaciones que anticipen problemas. No presiona, pero no motiva superficialmente. Conversa y desarrolla soluciones comunes. No está interesado en logros individuales, sino de grupo. Lee los indicadores financieros para detectar situaciones, no para encontrar culpables.
A diferencia del liderazgo narcisista de Duke, el líder de servicio se preocupa por el ecosistema en el que se mueve la empresa. Su prioridad son los clientes, los proveedores, los trabajadores. Entiende que el dinero es solo un combustible para alcanzar objetivos más altos: ayudar a un sector, construir mejores casas, ofrecer comida de calidad, enseñar.
Las empresas mexicanas han crecido bajo parámetros ridículos y hay que decirlo: jefes que quieren horas “nalga” de sus empleados, que exigen formatos excesivos, que monitorean al trabajador sin que este pueda desarrollar sus talentos estudiando un idioma, una habilidad, un curso.
Es más que claro: la confianza en un equipo permite que no se oculten errores, que haya capacidad para escuchar ideas diferentes sin que exista algo más allá que un conflicto de criterios, no de personas.
Los retos que tenemos frente a la recuperación de la pandemia, exigen líderes de servicio, no “tiburones sin escrúpulos”. Recordemos que esos tiburones fueron los que vendieron tanques de oxígeno a 40 veces su valor de mercado, solo para obtener y lucrar porque había alta demanda por el COVID-19. O que esos tiburones revendieron a inicios de la Pandemia, cubrebocas, encareciendo el precio, evitando que llegaran más rápido a las personas y frenar los contagios. Hay pues, una responsabilidad moral en el acto del liderazgo, que va en función siempre, de generar el mayor beneficio social posible.
El liderazgo de servicio es entender que para que una empresa avance, el talento es la mayor fortaleza, inclusive más que los activos financieros, y a la vez, que el efecto de una empresa en su medio social es el objetivo más importante de la misma, más allá del tema de su utilidad económica.
Por: Óscar Rivas
Master of Business Economista,
con maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur.
twitter: @rivaswalker
