Cuando hablamos de Estrategia en los negocios, generalmente lo conectamos con cuerpo abstracto de teoría económica aplicada a las decisiones. O en el peor de los casos, los directivos de las empresas consideran (y confunden) las decisiones estratégicas con los recortes de personal, con las disminuciones de los gastos internos y con presupuestos anuales con objetivos de venta.
Hay dos gigantes intelectuales que nos ofrecen una mejor comprensión del concepto de estrategia, ya que postularon una visión específica del para qué una empresa debe no solo de tener un plan para alcanzar sus objetivos, sino también de cómo organizar sus áreas internas para conseguirlo.
El primer postulado nos lo trae Bruce Henderson, quien fuera Director de la empresa Boston Consulting Group, allá por 1970. Henderson fue el primero en formalizar la entrada del concepto de lo militar al mundo de los negocios, considerando que el objetivo de una empresa es la concentración de recursos en contra de la debilidad de su competidor. Además, usa a la microeconomía y su concepto de rendimientos crecientes, entendiendo que cuanto más hagas algo, lo harás mejor cada vez y más barato.
En esencia, dice Henderson, una estrategia de negocios se trata de producir mejor, cada vez más y más barato, para saturar al mercado y ganar posición frente a los demás.
Por otro lado, tenemos a Michael Porter, quien, como profesor de la Universidad de Harvard, visualiza de una manera distinta la estrategia: diferentes empresas tienen diferentes actividades, y es la manera en que organizan esas actividades, las que les genera una ventaja por sobre otras.
En pocas palabras, se trata de acumular una ventaja mediante la interacción y la mezcla particular de las diferentes áreas. Por ejemplo, una franquicia tendrá un área de ventas más grande que la de una tienda de ropa. Por el contrario, el área de compras será mayor para una cadena comercial que el área de atención al cliente de una telefónica.
Porter considera que la estrategia es obtener esa ventaja acumulada y que, para lograrlo, es necesario disminuir los costos de transacción. Recordemos que un costo de transacción es el costo que pagamos para que algo se produzca y pueda venderse.
En pocas palabras, es el costo para que la cadena de producción logre colocar un producto en el mercado final. Así que hablamos de estos costos cuando consideramos que, si yo quiero vender un platillo de chilaquiles, necesito haber habilitado un área de producción, comprado determinada cantidad de insumos, haber invertido en costos fijos para un local y, además, coordinar a todas las áreas para que el platillo llegue a tiempo a la mesa del cliente.
Porter cree que estrategia se define como coordinación antes que concentración. Tanto para Henderson y Porter, las diferentes áreas de una empresa necesitan estar unidas para que los costos de transacción sean manejables.
Estas dos ideas construyeron el edificio de las decisiones estratégicas de negocios hasta el año 2000. Pero entonces llegó el internet, la revolución tecnológica, y todo cambió completamente.
Pensemos, por ejemplo, en el negocio de las Enciclopedias, que se basaba exclusivamente en un proceso de distribución. Con la llegada de los CD-Rom, el negocio en esencia era el mismo, solo había cambiado el vehículo (de un libro a un disco compacto), pero en ambos casos se trataba de hacer llegar el objeto al cliente. Las empresas trataban de competir para llegar antes que las demás.
Con la llegada del mundo digital, el negocio de la distribución se acabó. Wikipedia se convirtió en un vehículo en donde decenas de miles de personas escriben la información, lo que permitió la caída de los costos de transacción (ya no había que pagarle a una imprenta, ni a una empresa que fabricara los CDs, nada).
Wikipedia no es distribución, es colaboración. Cientos de personas supervisándose a sí mismos, compartiendo información sin recibir un pago por ello. La misma Web permitió que una persona tuviera acceso a bibliotecas enteras, catálogos de libros, entre otros. Entramos a la era de los sistemas descentralizados, donde cada individuo puede crear algo distinto, donde no hay un centro que determine las decisiones.
Y esa caída de los costos de transacción terminó rompiendo las cadenas de valor, deconstruyendo industrias enteras y desapareciendo a otras. La cadena de valor comenzó a fragmentarse, pero también, aumentó el número de datos rastreables por persona. Si antes una compra se hacía de manera anónima, ahora, todos en cualquier momento, dejamos una huella en la red que puede ser mapeada a través de nuestras decisiones de compra.
Estas interacciones generan datos que pueden dejar ver patrones. Estos patrones multiplican el valor de los datos, porque determinan esquemas y mecanismos de interacción, además de que muestran una evolución en el consumo de sectores y, por tanto, permiten anticipar productos y necesidades del mercado.
Convertir a los datos en ventaja comparativa es el tercer paradigma de la estrategia en el mundo de los negocios. La tecnología está escalando más allá de las fronteras de la estrategia de empresas y organizaciones tradicionales. Necesitamos usar las ventajas que nos dan por ejemplo los CRMs, puesto que nos ayudan a conectar con eficiencia las áreas de una empresa, disminuyendo drásticamente los costos de transacción, o, por ejemplo, también utilizar estrategias de Marketing Digital que utilizan Inteligencia Artificial para segmentar con mayor eficacia a los mercados a los que buscamos en el enorme y vasto mundo de internet.
¿Estás listo o seguirás jugando con las reglas del siglo pasado?
